11日晚間，據港交所文件，海底撈計劃以每股20.33-21港元價格配售1.15億股股份，籌資最多3.1億美元（約合人民幣20億元）。用于供應鏈管理、產品開發和償還融資貸款。消息一經發出，海底撈擬募資20億自救立刻沖上微博熱搜。11月5日，海底撈公告稱，將于今年年底前逐步關停300家左右的門店。海底撈這艘餐飲巨輪能否繼續遠航？

#海底撈，不穩了？

海底撈創始人張勇說：“穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定。”

海底撈最近幾年到底有多不穩定呢？缺斤少兩、漲價、業績增速下滑、市值蒸發……撲面而來的負面輿情，讓海底撈頻登熱搜。

不過，這些都沒能打亂海底撈跑馬圈地的擴張計劃。根據海底撈歷年財報計算，2019年，海底撈新開了308家店；2020年疫情之下，海底撈仍然新開了544家店。今年上半年，海底撈新開了299家店，相當于每天有1.6家新店“拔地而起”。此次關店300家后，海底撈的剩余門店仍然超過1300家。

搜狐美食了解到，海底撈在瘋狂開店背后，是不斷增加的成本開支，以及不斷減少的翻臺率。根據數據顯示，2020年海底撈原材料及易耗品成本、員工成本、物業租金及相關開支、水電開支等多項成本增加。相較于2019年，2020年的翻臺率卻持續走低，包含一、二、三線城市，中國大陸餐廳、中國大陸以外，整體情況從2019年的4.8次/天，降至2020年的3.5次/天。

海底撈自己的信中表示，“因快速擴張造成經營未達預期的幾個表現為：部分新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員‘無法理解且疲于奔命’、優秀店經理數量不足、過度相信‘連住利益’的KPI指標，以及企業文化建設的不足。這也是此次啟動停業整合行動后所要解決的問題。”擴張過快，自然會帶來很多問題，而最大的問題無疑是管理已經跟不上了發展的節奏。其實全球大的互聯網企業規模也非常龐大，涉及的組織架構也經常發生改變，在這方面，包括肯德基、麥當勞之類的全球連鎖巨頭，一樣也會發生一些調整。

海底撈把此次變化稱為“啄木鳥”計劃，計劃的內容設定了“平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。”此前的冒進被證明是不成功的，及時的修正也是“壯士斷腕”的一種表現，而且在當下應該還屬于可控范圍內，只是營收的增長什么時候可以恢復才有繼續擴張的本錢。不過，是不是關閉門店就可以解決問題，當下的餐飲市場已經發生了很多新的變化，用戶的選擇機會更大，可選范圍更寬泛，尤其是一些輕食、休閑、快速類的產品品牌開始逐漸冒了出來，人們在選擇就餐的時候，有了更多的選擇余地。

#年輕人還喜歡吃火鍋嗎？

海底撈、呷哺呷哺紛紛閉店，難道是因為年輕人已經不愛吃火鍋了嗎？《豹變》調查了一些年輕人，大部分人表示，火鍋還是三五好友聚會的最佳選擇。

今年5月，美團發布的《中國餐飲大數據2021》也顯示，2020年火鍋品類搜索熱度持續霸榜品類熱搜第一名。在年齡結構占比上，餐飲消費主體仍為25~35歲人群。這說明火鍋依然是年輕人的“心頭好”。只不過，海底撈未必是Z世代的首選了。

Z世代是非常復雜多變的。根據《2020 Z世代消費態度洞察報告》，Z世代的消費態度呈現出潮流養生、懶系生活、顏值主義、繽紛趣味、國潮跨界等多樣化特點。“老品牌”如果一直講不出“新故事”，年輕人很快就會將其拋棄，轉身投向新品牌。

此外，受疫情影響，消費者自身的消費習慣也逐漸發生了變化。價格或許是導致海底撈吸引力降低的原因之一。

或許在疫情之前，大家都喜歡超前消費，別說人均150元，就是人均300元以上的餐廳，生意也是十分火爆。但疫情之后，最先撐不住的，往往就是這些所謂的高檔餐廳。畢竟在疫情之后，大家的消費觀念都發生了改變，從超前消費變成了理性消費。那些背負著車貸，房貸的年輕人也開始認識到了現金流的重要性——開始存錢了，開始追求性價比了。

所以，在疫情之后人均6元的蜜雪冰城生意開始火爆了，人均30元的喜茶生意開始下降了。這是大家對疫情后的消費行業發出的信號——追求高性價比、健康安全的食物，可惜海底撈沒有看到這個變化，并且沒有及時調整策略。

再來看看海底撈的服務，這可以看作是海底撈起家的招牌。海底撈此前曾發出豪言，“只有您想不到，沒有海底撈做不到”，超出預期的服務給消費者帶來了超出了期望的驚喜。但也有越來越多的人吐槽海底撈的“服務過度”，尤其對于有社交恐懼癥的顧客來說，到海底撈吃火鍋，掏了錢，還要承受社交壓力。

有很多顧客表示，雖然服務好是重視顧客的表現，但凡事都要講究平衡。過度強調服務，反而會讓人忽略掉味道，畢竟口味才是一家飯店的立身之本。

#火鍋企業的“花式創新”

疫情以來，火鍋行業承受了巨大的壓力。據弗若斯特沙利文、中商產業研究院整理的數據，受疫情影響，火鍋餐廳的市場規模，由2019年的5188億元下降至2020年的4380億元。

除去疫情因素之外，火鍋餐飲并不是一個生命周期很長的行業。艾媒咨詢數據顯示，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業倒閉率分別約為50%和30%，有半數左右的火鍋餐飲企業活不過5年，約3成的火鍋餐飲企業在兩年內倒閉。

小火鍋企業選擇關門，那些活下來的火鍋企業也不得不停下擴張腳步，直面增長困難的窘境。尋找第二增長曲線成了各家當務之急。除了連接外賣賽道，火鍋品牌的多元化之路很早就開始了。

在過去幾年，海底撈在火鍋之外探索了很多副業， U鼎冒菜、喬喬的粉、撈派有面兒……十多家副業品牌，海底撈面館甚至開了茶飲窗口，但是都沒能形成氣候。即使是承襲自身優勢的自熱火鍋，也在面臨自嗨鍋等品牌的挑戰，沒有能夠形成有影響力的品牌，更未達到可標準化復制階段。

搜狐美食還了解到，海底撈已涉足的副業均圍繞海底撈以前的“火鍋產線+中央廚房”在布局，食材可以依靠中央廚房集中采購，而依靠自動化設備、采取自主取餐等方式，又大大提升了效率。

從目前來看，“飯飯林”和“秦小賢”已經能夠根據主營產品類別不同，通過使用自助米飯機、自動炒菜機、萬能蒸烤箱等多種智能化設備，并采取自助點餐、取餐的運營方式，實現了運營效率的提升。

海底撈所選擇的領域，基本上都具有容易標準化、可復制的特點，并且定價普遍較低。歸結起來，其打法不外乎“用海底撈的成功再造N個品牌”，通過“信息化系統+智慧動線+標準化流程和產品”的模型，企圖實現快速發展。因此雖然海底撈的副業，涉及面點、蓋澆飯、風味小吃等不同品類，但所選擇的路線基本都是“低價策略+區域特點單品”，至今也沒能建立起有效的“單店盈利模型”。

除了海底撈之外，不少餐飲巨頭也在經營好主業之外，在副業上尋求新的突破。比如，火鍋巨頭呷哺呷哺成立了子品牌湊湊火鍋。湊湊火鍋在2016年成立之初，就促使母公司呷哺呷哺的股價往上走。目前，湊湊火鍋在全國擁有近150家門店，營收占集團總銷售額從2020年的31%上升到今年的37%，可見副業對其品牌的支撐作用之大。但是，湊湊火鍋的誕生并不是呷哺呷哺管理層拍腦袋就決定的。相反，為了做好這個副業，呷哺呷哺高層深思熟慮，又做了充分準備。

為了實現市場差異化，不與呷哺呷哺或其他品牌正面交鋒，湊湊推出市場首創的“火鍋+茶憩”模式，更加符合年輕人的消費選擇。

湊湊火鍋在裝修和菜品的顏值上下足了功夫，加強營銷，為了激發顧客拍照轉發的欲望，通過在社交平臺上“種草”，使奶茶成為該火鍋品牌的引流爆品。

此外，在湊湊火鍋開張之初，呷哺呷哺花了半年時間整合供應鏈，為后期的持續運營做好準備。事實證明，呷哺呷哺這次探索是對的。從火鍋到火鍋，商業模式完全不同，湊湊可算是“先破再立”的典范，或許也值得海底撈和其他餐飲品牌借鑒。

投資副業，看來已經是餐飲行業的大勢所趨。因為選準了好的副業，不僅能給公司帶來價值提升，還能開辟更多收入渠道，增寬護城河，增強品牌競爭力。只不過，這并不是一個必贏之選，而是一個投入大，不確定性高的選項。如果說，高速發展的海底撈，像一艘瘋狂加速行駛的巨輪，在疫情檔口，確實需要緩沖和補給，休養生息，做出更好的調整。

責編：唐錦玲

來源：冷水江市融媒體中心